Dårlig mødekultur skal ikke digitaliseres

HJÆLP TIL BEDRE MØDER: Videokald er steget i popularitet - så meget, at vi nu bliver Zoom-trætte. Men det skyldes, at vi tager vores dårlige mødekultur med ind i den nye hverdag.

Velkommen til Bedre Ledelse – et handlingsanvisende nyhedsbrev om ledelse. Tilmeld dig og få kommende artikler direkte i din indbakke:

For ganske nylig var det formentlig de færreste, der kendte videokaldtjenesten Zoom, men fordi så mange af os arbejder væk fra hinanden nu, har der været brug for at tage videokald i brug - og her er valget for mange faldet på Zoom.

Tjenesten har siden været i vælten (ganske fortjent) for ikke at have godt nok styr på sikkerheden og privatlivet - men det har ikke stoppet en voldsom vækst. I starten af april kunne Zoom således fortælle (med en undskyldning) at de er gået fra 10 millioner daglige brugere i december til 200 millioner i marts.

Her kommer Zoom-trætheden

Desværre er mange virksomheders dårlige møder også fuldt med. Derfor går vi nu ind i Zoom-trætheden, skriver Digiday. Den egentlige årsag er nemlig ikke så meget produktet eller teknologien. I stedet handler det mere om vores (til tider) manglende evne til at vurdere, hvornår og hvad et godt møde er – samt hvornår vi skal bruge hvilke værktøjer til at kommunikere:

“Zoom fatigue is exacerbated by how many interactions seem to have automatically moved to video chat, even if they were useless meetings to begin with, or could have been replaced by an email or a Slack. And even meetings or interactions that would have normally been done by that archaic method of communication, the phone call, have all turned to Zoom.  For many, uncertain times — and probably seeing hardly anyone outside of immediate family — means video chat is the default.”

Mere og mere skal efterhånden foregå via videokald - og telefonopkald og beskeder (ja, sågar e-mails) fungerer altså stadig upåklageligt. Det handler formentlig om, at vi er i underskud på interaktioner med andre (og at videokald er nyt og smart for mange), så vi tager lyd og billede hver gang, thank you very much.

Men selvom denne tid er meget ny og anderledes (og aldrig bliver den samme igen), så er det også en anledning til at lade nogle ting blive liggende i fortiden. I mit forrige nyhedsbrev skrev jeg om, hvordan 8-16-mentaliteten er på vej ud, mens mere fleksibilitet i arbejdstider er på vej ind.

Dårlig mødekultur og en ustruktureret brug af digitale kommunikationsværktøjer bør også være på listen over ting, vi ikke tager med ind i den nye hverdag.

Når I bliver for mange

Noget, der kan irriterede mig, er møder, der er unødigt store - altså, hvor der er for mange deltagere tilstede. Det er den fysiske udgave af e-mailens ‘CC’-felt; vi bruger det, fordi vi ikke rigtig ved, hvem der egentlig skal være med - og fordi vi er bange for, at nogle vil føle sig oversete, og så kommer de alligevel ind i kommunikationen senere. Kaos.

Når jeg skal indkalde til møder, der involverer en masse interessenter, starter jeg altid med at kigge på, om det kan brydes op. Giver det virkelig mening at sidde så mange mennesker i så lang tid, hvor en del ikke er “på” hele tiden — eller giver det mere mening med to eller tre møder med færre deltagere og kortere varighed? Svaret giver ofte sig selv.

Men når det ikke kan være anderledes, end at vi skal være mange samlet på én gang, husker jeg altid på denne formel:

Egentlig stammer den fra netværksteori, og man bruger den, når man skal finde antallet af forbindelser i et netværk. ‘n’ er antallet af noder i netværket, hvilket i dette tilfælde svarer til mødedeltagere.

Pointen ved at bruge den udregning er, at den giver os tallet for, hvor mange forbindelser, der potentielt er imellem mødedeltagerne. Det siger altså noget om, hvor komplekst mødet er.

Altså: Hvis I er fire deltagere, ser regnestykket således ud:

…ergo er der 6 forbindelser. Det er 6 relationer, samtaler etc., der vil påvirke mødet.

(Da jeg sidste år var på kursus i moderation af live- og paneldebatter, blev jeg reintroduceret for modellen. Årsagen til, den også var med der er, at den også siger noget om kompleksiteten ved en paneldebat.)

Hvis vi starter med det mindste møde (2 deltagere) og kører lidt deropad, kan vi se, hvordan antallet af forbindelser (og altså kompleksiteten) stiger:

Som du måske har gættet, er der tale om en eksponentiel vækst - eksempelvis kan vi se, at hvis vi fordobler antallet af personer (4 → 8), så mere end firedobler vi antallet af forbindelser (6 → 28).

Lad os for visualiseringens skyld (og for prins Knud) løbe den igennem som en graf (og så er vi vist også klar til den næste pointe):

Det siger sig selv, at et video med flere deltagere, er sværere at køre digitalt, end når man er i lokale sammen. Der er flere, små ting fra de fysiske møder, der ikke findes digitalt. For eksempel er det svært at fornemme, hvornår en person er færdig med at snakke, ligesom man heller ikke kan se, om andre vil byde ind, så man undgår at tale i munden på hinanden. Det er også umuligt at læse de andres ansigter, mens man taler, for at se, om de er med, imod – eller stået af.

På nogle tjenester, er der forskellige begrænsninger, såsom hvor mange der kan være med på video. I Microsoft Teams kan der kun være 4 på video ad gangen - resten er kun med som lyd.

Derfor er det for digitale møder endnu mere katastrofalt, jo flere deltagere (og dermed forbindelser), der er i et møde.

Så derfor: Tænk over, hvor mange du er ved at indkalde - er det for mange? Og er det de rigtige?

Hvornår er I synkrone og asynkrone?

Den anden pointe, jeg vil flyve forbi, er brugen af digitale kommunikationsværktøjer. Der er jo intet at sige til, at folk bliver trætte af videokald, når alt for meget kommunikation skal foregå der.

Der er flere forskellige kommunikationskanaler, I bør bruge - og I bør bruge dem på den måde, der giver mest mening for jer.

Her har jeg en simpel tommelfingerregel, som jeg har hentet fra en episode fra Harvard Business Reviews ‘IdeaCast’-podcast (‘Restoring Sanity to the Office’). Her medvirker Jason Fried, der er CEO for Basecamp (der bygger et populært projekt-/opgavestyringssystem med samme navn).

Det er også her, danske David Heinemeier Hansson arbejder som CTO, og sammen har de to skrevet flere bøger - blandt andet ‘Getting Real’ (om software-udvikling) og ‘It Doesn't Have to Be Crazy at Work’, der handler om nogle af de ting, han taler om hos HBR.

(I januar interviewede Zetland i øvrigt Hansson om arbejdsliv, møder etc.)

I podcast-episoden taler Fried om mange interessante ting, og jeg vil anbefale dig at lytte til det hele. Her skal vi fokusere på det, han siger omkring synkrone og asynkrone værktøjer.

Det er et længere citat, men læs det alligevel :)

“What we tend to do, what we’ve found works really well, is to figure out when should you chat about something and when should you write something up?

In other words, when should you be real-time and when should you be asynchronous? And it’s our feeling that asynchronous communication is actually the best way for groups to work together. Because when you have to sync up everyone’s schedule, meaning real-time, you have to constantly pull people away from what they’re doing to have a conversation right now about something that’s probably not related to right now.

So what we do is, we consider chat-based conversations to be sort of ephemeral things that– it doesn’t matter if other people see it. If someone’s around they can answer or that kind of stuff. But if you really want people to see something. If you really want people to think about something, if you really want people to debate something, if you really want people to discuss something, you write it up– in our case it’s in Basecamp, but it can be in whatever, whatever you use.

And you give people time to consider and respond on their own time versus on your time. And that’s the big difference is that when conversations are sort of owned by the initiator, you end up with a very distracting culture. When conversations are sort of controlled by the receiver, when the expectation is that the receiver can get back to you when they’re ready, then you have a much calmer environment.

And yeah, it’s not as fast. But so what? What is this obsession we have with speed all the time? Like if someone gets back to me in two hours, that’s fine. When they’re ready, that’s fine.”

Det giver virkelig god mening. Men det stiller krav til, at man har regler og kultur på arbejdspladsen. Det duer jo ikke, hvis en kollega arbejder på den måde, som Fried beskriver, mens en anden sender en mail og forventer svar med det samme. Eller hvis en tredje insisterer på, at det skal foregå som videokald.

Jeg kommer til at skrive mere om kultur i organisationer i senere nyhedsbreve – det er spændende og et kæmpe emne – men for nu, synes jeg, du og dine kolleger eller andre, du kommunikerer med, skal tage en snak om:

  • Hvilke kanaler har I til rådighed? Video, opkald, e-mail, SMS/beskeder, Slack etc.

  • Hvilke værktøjer betragter I som synkrone og asynkrone? hvorfor?

  • Hvilken kommunikation skal foregå synkront, altså i realtime?

  • Hvilke ting er det okay, at man må vente med at få svar på (asynkront)?

  • Hvad indeholder den gode forespørgsel eller opgave på e-mail?

  • Hvornår må man rykke for et svar?

The list goes on - det vigtigste er, at I får fundet en fælles måde at gøre det på hos jer og et fælles sprog.

Det vil formentlig løbe koldt ned ad ryggen på nogle mennesker over at skulle dokumentere denne form for kommunikation og samarbejde. Sådan har jeg også haft det. Men det er måden at undgå misforståelser, uafstemte forventninger og frustrationer.

Tal sammen om det.

Mere om digitale møder

Hvis du ikke fik læst det, har jeg tidligere skrevet om digitale statusmøder (og afholdelsen af dem): Det gode statusmøde: Lær af Scrum

Tak fordi, du læser med. God arbejdslyst.

Lars K Jensen
— mere om mig: larskjensen.dk